"Je veux bien, mais ils ne veulent pas", l'équipe reste un horizon

Paolo Uccello, La Bataille de San Romano, vers 1456 i 180 × 316 cm • Coll. Galerie des Offices, Florence - Wikimedia Commons,voir https://www.radiofrance.fr/franceculture/podcasts/allons-y-voir/paolo-uccello-et-apres-peindre-la-bataille-6352847

Où en est votre établissement ?

Est-ce que mettre ensemble des professeurs suffit à faire une équipe ?

Le travail d’équipe crée de l’animation, voire de la perturbation dans l’établissement. La direction pédagogique implique dans un même projet enseignants et direction. Elle se manifeste par des signes concrets que Françoise Cros, au Centre européen pour l’innovation en éducation et formation, a relevés1 à l’issue d’une étude comparée sur un certain nombre d’établissements. Ce sont des repères utiles pour analyser la situation dans votre école ou établissement.

Voici sept critères possibles marqueurs du travail en équipe.

❏ Il existe un laboratoire d’idées qui permet la répartition de rôles et de responsabilités, la prise de compte de choix collectifs.

❏ Il y a des investissements de forme : moyens matériels alloués (crédits, heures rétribuées, salles, temps), réunions de travail, temps de concertation.

❏ Les individus entrent en relation professionnelle par l’intermédiaire d’objets techniques et/ou symboliques : existence de fiches de travail, d’outils, de documents, de textes officiels circulant entre les personnes.

❏ Les acteurs sont mobiles : parcours géographique, statutaire, professionnel, des personnes, appartenance à des réseaux internes et externes. Réalisation d’expériences réussies.

❏ Le chef d’établissement favorise la constitution d’un réseau sociotechnique : degré de participation effective au laboratoire, faire connaître et reconnaître le travail à l’intérieur et à l’extérieur de l’établissement, intérêt pour l’action et les personnes.

❏ Il existe dans l’établissement des controverses qui amènent à aligner

les intérêts particuliers dans un projet d’ensemble minimum : temps de

« problématisation » avant d’agir ; aller-retour entre théorie et pratique, négociations, régulations.

❏ Des porte-parole mobilisent des réseaux : partenaires de l’équipe (parents, communes, collectivités territoriales, rectorat), un système organisé de communication.

✐ Consigne : cochez la ou les cases correspondantes à l’état des pratiques dans votre école ou établissement. Discutez-en avec vos collègues et votre directeur/chef d’établissement.

 Extrait de Françoise Cros, Le transfert des innovations scolaires, une question de traduction,INRP, juin 2000, p.14.

Partageons les questions de la direction

Face à ces défis de direction clairement exposés lors d'un séminaire des directions en circonscription à Paris, une directrice a accepté de nous ouvrir les portes et de partager ses questions "sans réponse". Le groupe s'en empare; et sur la base d'invitations extraites du "Jeu du changement" , se fait force de proposition pour dépasser une situation bloquée.

Ils proposent une approche systémique qui déplace le rôle du directeur d'un simple gestionnaire administratif vers un leader pédagogique et facilitateur.

Mobilisation et résistances

« Comment réagir face aux collègues qui disent "On a déjà essayé et ça n'a pas marché" ? »

• Utilisez la technique créative des « 30 manières d'enterrer un projet ». En demandant à l'équipe d'inventer des contre-arguments pour chaque cliché, vous transformez l'inertie en un défi intellectuel et humoristique, ce qui permet de lever les blocages psychologiques sans confrontation directe.

Un exercice en groupe autour de 30 manières d’enterrer un projet

Chaque item pourrait être repris en deux propositions constructives. Testez-le en équipe.

1. On a déjà essayé.

2. Ca ne s’est jamais fait.

3. On s’en est bien passé jusque là.

4. Ce n’est pas prévu dans le budget.

5. Nous n’avons pas le personnel nécessaire.

6. Ce n’est pas notre école qui en bénéficierait.

7. Qui paiera ?

8. Les risques intangibles sont trop grands.

9. Nous ne sommes pas encore prêts pour çà, mais le moment venu…

10. C’est très bien en théorie, mais mon expérience….

11. Il faudrait l’accord de…, et je suis sûr de son refus.

12. C’est une solution à long terme, ce qui nous intéresse, mais ici tout de suite..

13. C’est la solution à court terme, ce que nous voulons, c’est une solution durable.

14. Nous faisons déjà mieux que l’école d’à côté.

15. Ceci est radicalement différent de ce qui se fait notre école.

16. Les parents n’accepteraient jamais.

17. C’est trop compliqué, personne ne comprendra.

18. C’est contraire à notre projet d’école.

19. Ca marche aux Etats-Unis, mais en France…

20. Ca fait longtemps que je voulais le faire, mais…

21. Nous voulons que les enseignants réfléchissent et pas simplement…

22. Ce n’est pas comme cela qu’ils font chez…

23. Si c’est si bien que çà, pourquoi personne n’a-t-il encore essayé ?

24. Il n’y a que vingt-quatre heures dans une journée.

25. Vous n’y arriverez jamais tant que Untel sera…

26. Bien sûr, on prouve n’importe quoi avec des chiffres.

27. Ca, c’est un problème pour l’Inspecteur d’académie.

28. Soyez raisonnable !

29. On n’apprend pas à un vieux singe à faire la grimace.

30. Bonne idée, formons un comité.

D’après André de Peretti, François Muller

« Comment impliquer les enseignants les plus "isolés" dans une dynamique collective ? »

• Pratiquez la « déprivatisation » des pratiques. Encouragez les enseignants à « ouvrir la porte de la classe » pour s'observer mutuellement (co-observation). L'objectif n'est pas de juger, mais de transformer l'expertise individuelle en un capital professionnel collectif où l'on apprend les uns des autres.

Cohérence et vision du Projet

« Notre projet d'école semble être une liste de cases à cocher. Comment lui redonner du sens ? »

• Organisez un atelier « Blason ». Cette technique métaphorique permet à l'équipe de définir collectivement sa devise, ses points forts, ses défis et ses ambitions. Cela aide à produire une « vision » partagée qui libère la créativité des enseignants en leur donnant un cap commun plutôt qu'une simple prescription administrative.

« Comment s'assurer que le projet d'école répond vraiment aux besoins des élèves ? »

• Devenez un « enquêteur » en consultant directement les élèves. Posez-leur quatre questions simples : « Qu'as-tu appris ? Qu'est-ce qui t'aide à apprendre ? Qu'est-ce qui t'en empêche ? Quel conseil donnerais-tu à tes professeurs ? ». Leurs réponses, souvent riches d'expertise, servent de levier stratégique pour réguler les actions de l'équipe.

Animation et dynamisation de l'Équipe

« Mes réunions sont perçues comme une corvée (réunionite). Comment les dynamiser ? »

•  Installez des routines et des rôles tournants au sein du groupe (analyseur, gardien du temps, préposé à la convivialité). Reprendre par exemple 30 façons (nombre non exhaustif) de commencer une formation, alternatives au traditionnel «tour de table » pour répondre à la question :Comment l’aurais-je fait autrement ?

« Je porte tous les projets toute seule. Comment partager la charge ? »

• Adoptez un leadership distribué. Confiez des micro-responsabilités ou des rôles de « référents » (numérique, accueil, projet spécifique). Cela valorise les compétences de chacun et transforme l'école en une organisation apprenante où la direction est plus collégiale.

Organisation et changement durable

« Le temps manque toujours pour se concerter. Où le trouver ? »

• Il faut oser reprendre l'organisation du travail. Certaines équipes bloquent des matinées pour la lecture/écriture ou modulent les emplois du temps pour créer des créneaux de concertation sanctuarisés. Rappelez à l'équipe que 80 % du temps est souvent mangé par l'accessoire ; il faut se recentrer collectivement sur les 20 % d'actions qui ont le plus d'impact sur les élèves.

« Comment passer d'un simple stage ponctuel à un développement professionnel réel ? »

•  Privilégiez le DPC (Développement Professionnel Continu) ancré sur le terrain. Plutôt que des formations descendantes, encouragez les groupes de co-développement où les pairs s'entraident pour résoudre des situations problématiques réelles de leurs classes.

Climat et soutien des personnels

« L'équipe est fatiguée, certains sont proches du burn-out. Que faire ? »

•  Travaillez sur les compétences émotionnelles et la reconnaissance. Créez des espaces de « partage des doutes et des difficultés » où la parole est protégée. Le soutien de la direction, par sa bienveillance et sa présence au quotidien, est un facteur protecteur majeur contre l'épuisement professionnel.

« Comment éviter que l'élan du projet ne retombe après quelques mois ? »

•  Adoptez la « politique des petits pas » et fêtez les victoires. Le changement durable prend entre deux et cinq ans. Il est crucial de fixer des escales intermédiaires et de valoriser systématiquement les réussites constatées, même minimes, pour maintenir le moral des troupes.

  
  

Extrait de la fabrique de l'accompagnement, un ouvrage à consulter et/à commander en ligne

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La musique du jour

https://www.youtube.com/watch?v=5Frq7rjEGzs

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