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Repérer l'innovation (5): ingéniéries variées et techniques


3- le repérage s’appuie sur des ingénieries variées et des techniques multiples pour quadriller les terrains et détecter les réseaux d’acteurs

A- Détection « passive »: se « faire repérer », créer l’ambiance

B- une capitalisation des savoirs

C- La détection active de terrain

D- La cartographie de l’innovation

E- Typologie des méthodes de détection


Conclusion

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3- le repérage s’appuie sur des ingénieries variées et des techniques multiples pour quadriller les terrains et détecter les réseaux d’acteurs

A- Détection « passive »: se « faire repérer », créer l’ambiance

Affirmer une présence, même à distance, « s’afficher » et inviter à oser. S’appuyer sur l’approche métaphorique, en relais du registre plus institutionnel nécessaire mais non suffisant.



Le premier chantier du repérage est d’abord une stratégie de communication durable, c’est-à-dire, en continue: il s’agit bien de se faire connaître et identifier, que quelque chose existe bien dans une institution encore cloisonnée; un processus jamais gagné, même après dix ans de pratique; il est fréquent de rencontrer des personnels qui disent ne pas connaître, et de leur point de vue, ils ont raison.


C’est pourquoi il nous a paru dès le début important et nécessaire de coupler

-Une information de nature institutionnelle

- Une lettre annuelle d’appel à projet

- Une information aux personnels de l’encadrement en réunion de pré-rentrée

- Une publication légère dans le dossier de pré-rentrée

- Un site abondé et toujours ouvert (sans date limite)

Une information plus « communicante » à l’attention des personnels

- Une affiche grand format et des petites cartes à laisser partout

- Un livret léger d’animation et de formation


Sur la durée, les affiches restent; elles ont un succès manifeste (même sur l’internet); les coordonnées sont visibles. On les trouve partout (bureau, salle des profs, couloirs, salle de classe); chaque équipe est porteuse d’une « marque ».


29- Repérer, c’est se faire repérer et créer une « ambiance »


B- une capitalisation des savoirs


Engranger patiemment les petits pas et les traces de l’activité, mais aussi pouvoir l’organiser, en proposer une lecture et des transpositions dans d’autres contextes.

Chaque occasion, chaque personnel, chaque contexte est porteur d’une information, et si vous creusez juste un petit plus, d’un élément de savoir; c’est fonction des grilles de lecture dont vous disposez (voir plus haut sur les acceptions de l’innovation).

Ce cumul d’information n’est rien sans compilation, sans recoupement, sans traitement; pour que l’information devienne savoir, il devient stratégique de la traiter: enregistrer, recouper, croiser. Elle sera disponible au moment où des requêtes seront émises (inspection, formation, DGESCO); l’expertise du repérage se mesure à la base de connaissances que vous entretenez au jour

le jour, en connexion avec d’autres bases, d’autres réseaux.


30- l’expertise du repérage se mesure à l’aune de votre « base de connaissances »


C- La détection active de terrain


A l’instar de cette image du « routard » produit il y a quelques années par un groupe de consultants-formateurs d’Orléans, la détection est une itinérance patiente et équipée en mode « léger », assez pour permettre une grande mobilité, suffisante pour autoriser les « bonnes rencontres »: nous avions alors identifier quelques compétences proches de celle du consultant:

  • Définir les niveaux d’analyse

  • Définir les enjeux

  • Faire exprimer les motivations

  • Passer d’un niveau d’analyse à un autre

  • Questionner les acteurs

  • Interpréter le discours sur divers niveaux

  • Situer les responsabilités

  • Choisir les supports adaptés pour l’analyse

  • Créer des supports spécifiques pour l’analyse

  • Utiliser la pensée analogique

  • Faire des propositions de solutions

  • Évaluer les moyens nécessaires

  • Évaluer les risques d’une solution

  • Évaluer les résultats d’une action

  • Synthétiser les acquis

  • Prévenir des conséquences possibles d’une action

En actes identifiés au moment des consultations ou des contacts avec les écoles et établissements:, cela peut être à la fois:

- un conseil sur l’élaboration de projet (innovant ou non)

- Un participation à la conduite du projet d’établissement

- Une analyse d’un dispositif en cours

- Une aide à l’écriture professionnelle

- Un conseil sur l’organisation pédagogique et sur la diversification des pratiques en vue d’une plus grande efficience

- Une aie à l’évaluation d’un dispositif

- Une méthodologie à l’animation de groupe, petits ou grands


E- Les « outils » de la détection de terrain

A la manière d’un réticule, identifier trois axes de développement d’une action, en rechercher ses composantes, pour en déterminer son potentiel.



Derrière un même vocable, des réalités fort différentes et des évolutions probables dans leur développement durable.

A l’instar de Lucrèce qui nous dit qu’un petit changement peut être à l’origine de grandes choses, les enseignants, leurs directions, s’autorisent, pas à pas, à modifier, non pas radicalement leur univers professionnel, mais font le choix de « toucher » une variable; les autres suivront plus tard par effet de boule de neige


Il s’agit aussi de pouvoir disposer d’une grille d’analyse, ou encore d’un tamis, qui permette, pour vous, pour l’équipe rencontrée, d’identifier les caractéristiques de leur initiative/action/pratique/dispositif. le repérage de terrain passe par l’identification des éléments, le « marquage » des choix, des processus, des manques aussi.


32- le repérage de terrain passe l’identification des éléments, le marquage des choix, des processus, des manques aussi, en

coopération.



Une fois les premiers contacts établis, on peut proposer à l’équipe une méthodologie à la fois cadrante et évolutive dans l’analyse de son activité.




Plusieurs directions possibles et complémentaires:

  • -Une phases descriptive

  • -Un éclairage sur un moment particulier

  • -Une analyse d’un processus

  • -Le recueil d’informations

  • -Un lent travail sur l’évaluation et la régulation

En offrant un panel riche et variée de méthodes d’analyses pour faire que les enseignants deviennent enquêteurs de leurs propres pratiques




C- un réseau d’information et de compétences

Le travail en présentiel se complète utilement

- d’une communication intense à distance: listes, informations, mais aussi conseil ad hoc, débats, recherches, sur des plateformes variées. Ces activités débordent largement du temps prescrit.



-d’un réseau de compétences: le partage du travail (groupe académique, groupes de formation, groupes projet, accompagnement, formateurs, bassins), la succession des interactions et la reconnaissance de votre expertise et de

celle de vos interlocuteurs permettent de construire des réseaux de relation, de coopération plus ou moins efficace. Le repérage s’exprime par l’abondance de votre carnet d’adresses. En cela, les acteurs du repérage ne sont pas toujours « internes »; des partenaires externes sont tout aussi efficaces, comme par exemple La Région Ile de France (dispositif « projet lycée

innovation éducative), la Ville de Paris (projet « école du futur »), la MGI (Maison du Geste de l’Image), mais aussi des organisations comme Apple ou Microsoft.


31- le repérage se construit sur l’intensification de vos échanges


A la manière d’un archéologue, nous pouvons nous appuyer sur les prospections de terrain et le suivi des équipes, telles qu’elles sont recensées; la carte est active sur internet.



Pour information, à peu près la moitié des actions sont remontées à l’issue d’appel à projet annuellement (au printemps), et donc, l’autre moitié provient d’un travail plus en profondeur, d’appui aux équipes, de réflexion interne qui émerge au rythme des équipes, au temps de structuration de leur dispositif interne. Il faut parfois plusieurs mois pour inscrire une équipe dans une

procédure d’expérimentation. L’appel « institutionnel » n’est donc qu’une modalité d’engager les équipes



mais s’abstenir de tout autre jugement hâtif sur d’autres terrains « inconnus » non exploités dans le cadre de l’expérimentation, mais sans doute mûs par d’autres dispositifs académiques (DAREIC, DAAC par exemple).


Toute absence de mention peut trouver une ou plusieurs explications:

  • -Absence réelle (cela peut arriver quand même)

  • -Relation ambiguë des personnels, des équipes à l’institution

  • -Cloisonnement de l’organisation, des services, des métiers, d’où pilotage lâche et non couplé de la pédagogie

  • -Distorsion de la traduction « innovation » (représentation, conflit d’objectifs)

  • -Un « burn out » de la société française, et partant des acteurs de l’Ecole, dans l’Ecole (ils n’y croient plus). Cf. JP Delevoye, médiateur de la République: « "Le burn-out de la société française trahit un besoin urgent d bâtir de nouvelles espérances à la hauteur des efforts fournis. La fébrilité du législateur trahit l'illusion de remplacer par la loi le recul des responsabilités individuelles et de la morale. Le maintien sous perfusion de citoyens assistés permet de soulager nos consciences, mais pas de résoudre nos problèmes."

34- le quadrillage du repérage est autant fonction des réalités du terrain que du fonctionnement de l’organisation.




Nous pourrions alors proposer une vue aérienne des techniques de détection envisagée ici, à l’instar des pionniers en archéologie aérienne qui cartographièrent des régions entières (dont la Charente); ils révélèrent que les paysages agissent comme des palimpsestes, pour peu que l’angle de vue et l’instrumentation technique, comme la saison soient intégrées dans une combinaison favorable.


Sur un crible à deux axes:

  • -Détection directe (par le CARDIE, et en recherche explicite) / indirecte (soit par un relais, soit en recherche plus large)

  • Détection passive (pas de sollicitation ni de contact direct) / active (en contact, sur le terrain

Le travail classique du CARDIE (appel à projet, relais) relève d’une détection plutôt « passive »;, on dirait non invasive en archéologie.


Le développement CARDIE porte plutôt du côté des méthodes de détection active, au moins dans trois dimensions:

  • -l’enquête de terrain et l’observation (cf. 1ère partie) avec les précautions requises

  • -La structuration en réseaux de compétences, de relation, de coopération, de formation

  • -La dimension informelle du métier (relationnelle, couloirs, réseaux sociaux)


Quelques éléments de conclusion: le repérage de l’innovation sera insuffisant s’il ne s’inscrit pas dans un développement proactif de conduite du changement au sein d’une institution au fonctionnement complexe à forte inertie.


FLUIDITE DES INFORMATIONS DANS L’ORGANISATION

En reprenant les méthodes de détection signalées précédemment (dans une première différenciation active/passive), nous pouvons les classer en fonction de leur efficience (est-ce que cela a fonctionné, à la lumière de l’expérience).


Ce qui ne fonctionne que très partiellement (pour l’instant, et à Paris)

  • -l’appel à projet annuel (la moitié des retours)

  • -Le signalement par des relais (inspection, formation)

Ce qui fonctionne plutôt bien:

  • -l’enquête de terrain et la consultation

  • -Le signalement par la direction et des partenaires

  • -La formation de formateurs (les futurs relais) et le réseau des correspondants


IMPACTS SUR L’IDENTITE ET LES COMPETENCES DU CARDIE

1 – une approche multi-disciplinaire: En analysant cet acte tout professionnel du Cardie du repérage de l’innovation, plusieurs champs de savoirs ont été sollicités, dans le désordre, tels que par exemple ; la psycho- sociologie, la sociologie des organisations, la physique quantique, l’expression artistique, l’enquête historique, la détection archéologique, la systémique, le

développement durable, la spéléologie, les mathématiques fondamentales, les statistiques, la docimologie, l’histoire de l’art, l’heuristique, l’astronomie, l’approche métaphorique, les sciences de l’éducation, les comparaisons internationales en éducation, la communication institutionnelle, l’ingénierie de formation


2- un développement professionnel du Cardie: De la même façon, les actes du repérage empruntent gestes, approches ou techniques à plusieurs métiers qui dressent le contour de cette fonction émergente du Cardie : tour à tour, peu ou prou, nous avons eu à nous rapprocher du chercheur, du formateur, du consultant, de l’ingénieur, de l’archéologue, de l’analyste, du communicant, du détective, de l’écrivain, de l’accompagnateur….



La production de nouveaux savoirs professionnels dans une organisation apprenante ?

Changer d’échelle pour non seulement capitaliser les savoirs, mais pouvoir en analyser les tendances, les tensions, rechercher les cohérences et développer des stratégies en conséquence.


Ce sont de véritables contenus de formation, et des objectifs professionnels à intégrer dans la formation de formateurs et de l’encadrement: par exemple

  • -La conduite du changement en établissement

  • - concevoir et animer un stage d’école

  • - développer la « communication positive »

  • - identité et compétences du directeur d’école, du conseiller pédagogique

  • - groupe d’analyse sur l’organisation apprenante en éducation

  • - groupe d’analyse sur les approches en innovation

  • -Groupe de créativité en éducation


Un questionnement renouvelé sur la conduite du changement:

Inscrire l’expérimentation dans une Institution jusqu’alors régie par la conformité et les statuts pose nombre de questions; les temps d’élaboration partagée sont rares sur la finalité, sur les processus à l’œuvre, sur les compétences nécessaires.




Louis Pasteur et le hasard. « Sans la théorie, la pratique n'est que la routine donnée par l'habitude. La théorie seule peut faire surgir et développer l esprit d invention. C est à vous l'habitude. La théorie seule peut faire surgir et développer l esprit d invention. C est à vous surtout qu il appartiendra de ne point partager l opinion de ces esprits étroits qui dédaignent

tout ce qui dans les sciences n a pas une application immédiate. Vous connaissez le mot charmant de Franklin. Il assistait à la première démonstration d une découverte scientifique. Et l on demande autour de lui : Mais à quoi cela sert-il ? Franklin répond : « À quoi sert l enfant qui vient de naître ? »


« Savez-vous à quelle époque il vit le jour pour la première fois, ce télégraphe électrique, l une des plus merveilleuses applications des sciences modernes ? C était dans cette mémorable année 1822, Oersted, physicien danois, tenait en mains un fil de cuivre réuni par ses extrémités aux deux pôles d une pile de Volta. Sur sa table se trouvait une aiguille

aimantée, placée sur son pivot, et il vit tout à coup (par hasard, direz-vous peut-être, mais souvenez-vous que, dans les champs de l observation, le hasard ne favorise que les esprits préparés), il vit tout à coup l aiguille se mouvoir et prendre une position très différente de celle que lui assigne le magnétisme terrestre. Un fil traversé par un courant électrique fait dévier de

sa position une aiguille aimantée. Voilà, Messieurs, la naissance du télégraphe actuel. Combien plus, à cette époque, en voyant une aiguille se mouvoir, l interlocuteur de Franklin n eût-il pas dit : « Mais à quoi cela sert-il ? » Et cependant la découverte n avait que vingt ans d existence quand elle donna cette application, presque surnaturelle dans ses effets,

du télégraphe électrique. »


Extrait d une conférence prononcée le 7 décembre 1854 par Louis Pasteur lorsqu il fut nommé professeur et doyen de la nouvelle Faculté des sciences de Lille. Renée Vallery-Radot, La vie de Pasteur, (Paris : Hachette, 1927) 88.



L’expérimentation interroge autant les équipes sur le terrain que les différentes catégories de personnels d’encadrement; il est nécessaire parfois de s’accorder sur le concept et les pratiques qui en découlent

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